Tư duy lại về quản lý dự án

Sự thành công của các dự án có vai trò quan trọng đối với sự phát triển bền vững của các tổ chức, doanh nghiệp. Tuy nhiên, kết quả khảo sát của nhiều tổ chức trên thế giới cho thấy tỷ lệ các dự án thành công là không cao. Chẳng hạn, chỉ có 8,5% trong tổng số 16.000 dự án được khảo sát là đáp ứng yêu cầu cả về chi phí và tiến độ [1]. Thực tế này đặt ra vấn đề cấp thiết phải rà soát lại xem cách nghĩ, cách làm dự án có phù hợp không hay cần thiết phải tư duy lại về quản lý dự án?

Nguồn: Chris Gash/theispot.com

Kế hoạch kỹ càng, cam kết chắc chắn, khởi công đúng lúc

Thực tiễn quản lý dự án tại nhiều đơn vị, doanh nghiệp, ở nhiều nơi cho thấy kế hoạch bề nổi, cam kết vội vàng, khởi công nhanh chóng là cách làm dự án tương đối phổ biến.

Các kế hoạch thực hiện dự án, kế hoạch lựa chọn nhà thầu, kế hoạch quản lý dự án chưa được quan tâm và chú trọng đúng mức, nhiều công việc bị bỏ sót, nguồn lực thực tế chưa được dự tính, các bên liên quan chưa được phân tích và đánh giá, tiến độ đề ra ngắn hơn khả năng thực tế, dự toán chi phí thiếu tin cậy, rủi ro dự án chỉ được lướt qua …

Đó là do các chủ đầu tư, nhà phát triển dự án hay đơn vị quản lý dự án tự tạo áp lực cho họ bằng kiểu tư duy làm kế hoạch càng nhanh, càng mau chóng lựa chọn được nhà thầu, rồi nhanh chóng lấy mốc khởi công và đếm ngược thời gian hoàn thành dự án. Nhiều lễ khởi công được tổ chức hoành tráng nhưng sau đó dự án im lìm, không thấy các hoạt động triển khai.

Với các kế hoạch dự án bề nổi, không được chuẩn bị kỹ càng như vậy, chúng đã tự “vô hiệu” và thậm chí các bản tiến độ được cam kết giữa các bên cũng mất tính khả thi ngay từ thời điểm khởi công dự án. Hậu quả là nhiều dự án bị chậm trễ kéo dài, chi phí đội vốn và không đem lại giá trị, lợi ích kỳ vọng cho các bên liên quan.

Kế hoạch kỹ càng

Vậy làm thế nào để có được một kế hoạch kỹ lưỡng? Câu trả lời nằm ở cách thức làm chủ và áp dụng các tư duy hệ thống, tư duy thiết kế và tư duy phản biện vào quá trình lập kế hoạch.

Vận dụng tư duy hệ thống để nhận biết rõ các bộ phận, hệ thống hình thành nên tổng thể dự án, các mối tương quan, kết nối giữa chúng, cách thức dự án vận hành như một tổng thể; xác định mô hình thực hiện dự án thích hợp; nhận biết bối cảnh dự án, xác định các yếu tố tác động bên trong và bên ngoài; phân tích các nguyên nhân gốc rễ trong đánh giá và quản lý rủi ro dự án …

Áp dụng tư duy thiết kế để lập kế hoạch kỹ lưỡng, có chủ đích: xác định và hiểu rõ yêu cầu của các đối tác, khách hàng, các mục tiêu của dự án; xác định đúng các vấn đề, các giá trị, lợi ích của dự án; đưa ra mô hình, phương thức cộng tác, hợp tác giữa các bên liên quan; xem xét, lựa chọn các giải pháp công nghệ, giải pháp số, giải pháp thực hiện dự án thích hợp.

Sử dụng tư duy phản biện, với thái độ tôn trọng, cầu thị, dưới góc nhìn đa chiều, khách quan và lập luận tường minh để đánh giá mức độ rõ ràng, tính đúng đắn, chính xác, logic, tính đầy đủ, hoàn chỉnh và tính khả thi của các kế hoạch nhằm hoàn thiện chúng trước khi đưa ra để thực thi và quản lý dự án. 

Hình 1. Tư duy “chậm lại” để lập kế hoạch kỹ càng hơn (Ảnh: Linkedln)

Cam kết chắc chắn, khởi công đúng lúc

Cam kết chỉ thực sự chắc chắn khi được đưa ra bởi các bên có đủ năng lực, kinh nghiệm thực hiện dự án và quản lý tốt các rủi ro liên quan. Việc lựa chọn được các đối tác, nhà thầu có năng lực, kinh nghiệm thực hiện phạm vi công việc và dự án tương tự để tham gia dự án có ý nghĩa và đóng góp quan trọng vào sự thành công của dự án. Nếu không, chủ dự án hay đơn vị quản lý dự án cần phải chấp nhận rủi ro “trả học phí” (mà đôi khi là quá cao và hậu quả quá lớn) cho việc chọn các đối tác, nhà thầu chưa có kinh nghiệm và năng lực phù hợp.

Khởi công công trình là một dấu mốc quan trọng trên đường găng tiến độ dự án (critical path), là thời điểm các bên liên quan huy động các nguồn lực cần thiết để bắt đầu thực hiện công trình và tiến triển các công việc tiếp sau đó một cách liên tục. Vì vậy, mốc dự án quan trọng này cần được chuẩn bị chu đáo, tổ chức đúng thời điểm để tránh lãng phí nguồn lực.

Đội ngũ vững mạnh, thực thi linh hoạt, chú trọng giá trị

Đội ngũ vững mạnh

Đã có thời gian đội ngũ làm dự án, kể cả tư vấn nước ngoài, được lựa chọn kỹ càng và nhờ vậy, họ có năng lực chuyên môn, kỹ năng tốt, hành xử chuyên nghiệp và có đạo đức nghề nghiệp quản lý dự án. Khi số lượng dự án bùng phát, nhân sự làm dự án khan hiếm cũng là lúc “người người làm dự án”, thậm chí một số người dưới “chuẩn” (thiếu năng lực, kinh nghiệm) cũng tham gia các vị trí chủ chốt của dự án. Một số đơn vị tư vấn nước ngoài sau khi ký hợp đồng lại không cung cấp được các chuyên gia của họ mà đơn thuần thuê mướn các nhân sự tự do (free-lancer) để cấp cho dự án. Nhiều dự án thất bại do hậu quả không nhỏ từ các nguyên nhân này.

Hình 2. Đội ngũ hiệu quả (Ảnh: Internet)

Nếu nhìn vào các dự án thành công sẽ thấy đằng sau đó là một đội ngũ dự án hiệu quả, có tinh thần trách nhiệm cao và đồng lòng, đồng chí hướng vì sứ mệnh chung và ở đó có một môi trường dự án cộng tác, thấu hiểu và lành mạnh.

Để có được đội ngũ dự án vững mạnh, theo báo cáo khảo sát và đánh giá của Viện quản lý dự án PMI [2], ngoài các kỹ năng chuyên môn, kỹ thuật, đội ngũ dự án cần được đào tạo, huấn luyện các kỹ năng mềm. Trong số 12 kỹ năng mềm được khảo sát, 4 kỹ năng hàng đầu được đánh giá có vai trò quan trọng đối với thành công dự án là: kỹ năng giao tiếp, kỹ năng giải quyết vấn đề, kỹ năng lãnh đạo trên tinh thần cộng tác (hay lãnh đạo phụng sự) và kỹ năng tư duy chiến lược.

Thực thi linh hoạt, chú trọng giá trị

Có được đội ngũ vững mạnh, có được kế hoạch kỹ lưỡng và có được sự cam kết chắc chắn của các bên liên quan là các nền tảng vững chắc để dự án tiến về phía trước.

Tuy nhiên, trong một thế giới biến động với nhiều yếu tố bất định, một kế hoạch dù có được chuẩn bị kỹ càng đến đâu cũng sẽ có những “sai lệch” nhất định. Như phát biểu của “Định luật” Hofstadter nổi tiếng: “Chuyện gì rồi cũng sẽ mất nhiều thời gian hơn bạn dự tính, dù bạn đã tính đến cả Định luật Hofstadter này”.

Và nhiều khi các sự cố trớ trêu xảy ra đối với công trình như trò đùa đối với người làm dự án. Thậm chí có dự án còn hứng chịu sự kiện mang tên “Thiên nga đen” (là sự kiện không thể đoán trước, vượt quá những tình huống thường được dự kiến và gây ra những hậu quả nghiêm trọng), chẳng hạn như thiên tai, dịch bệnh hoặc cấm vận.

Đối mặt với nhiều thử thách, trở ngại và nhiều yếu tố bất định xuất hiện trong quá trình thực thi dự án, đội ngũ dự án cần vận dụng hiệu quả các kỹ năng tư duy và kỹ năng mềm để duy trì sự linh hoạt và kiên định, giải quyết các vấn đề của dự án một cách sáng suốt, điều chỉnh thích ứng các mục tiêu trước các thay đổi nhưng phải dựa trên các nguyên tắc đảm bảo giá trị đem lại của dự án.

Thực hiện dự án trong bối cảnh đầy bất định với nhiều yếu tố phức tạp như vậy, ngay từ giai đoạn triển khai dự án, cần xem xét, lựa chọn phương pháp quản lý dự án phù hợp. Có thể cân nhắc áp dụng phương pháp quản lý dự án Agile hoặc phương pháp Prince2 hoặc kết hợp Prince2 Agile, trong đó có đề ra các nguyên tắc, quy định và hướng dẫn xử lý các tình huống thay đổi.

Kết nối sinh thái, giải pháp số hóa, chuyển dịch mô thức

Một dự án thông thường gồm có các bên liên quan như chủ đầu tư, đơn vị quản lý dự án, đơn vị thiết kế, các nhà thầu, nhà cung cấp bản quyền công nghệ, nhà cung cấp thiết bị … Với cách làm phổ biến lâu nay là mỗi bên ký hợp đồng với bên kia trên cơ sở tối thiểu chi phí và tối đa hóa việc chuyển giao rủi ro cho bên kia. Từ đó, dẫn đến môi trường dự án với nhiều “ốc đảo lợi ích”, thiếu sự tin cậy lẫn nhau, không chia sẻ đầy đủ các dữ liệu, thông tin, không minh bạch về các sự kiện, yếu tố xảy ra trong quá trình thực hiện dự án có ảnh hưởng đến các mục tiêu chung. Hệ quả là nhiều dự án xảy ra tranh chấp, chậm trễ kéo dài và đội vốn …

Vì vậy, nhiều tổ chức trên thế giới đưa ra các mô hình xây dựng hệ sinh thái cộng tác giữa các bên liên quan trên cơ sở tin cậy, tôn trọng lẫn nhau, chia sẻ tầm nhìn và mục tiêu chung của dự án, minh bạch trong trao đổi thông tin và tư duy cùng thắng nhằm có được một môi trường hiệu quả hỗ trợ thực hiện thành công dự án. Chẳng hạn, hãng tư vấn McKinsey giới thiệu mô hình thực thi và chuyển giao dự án (Projects 5.0) [3], với nội dung cốt lõi là xây dựng hệ sinh thái đối tác cộng tác gồm các nhà thầu, các nhà cung cấp và các bên liên quan khác như minh họa tại hình 3.

Thêm vào đó, ngày nay với xu thế chuyển đổi số trong lĩnh vực xây dựng công trình, nhiều giải pháp công nghệ số được đưa vào áp dụng như minh họa ở hình 4. Tuy nhiên, nếu không xây dựng được mô hình hệ sinh thái cộng tác mà vẫn thực hiện theo mô hình “truyền thống” cũ, việc áp dụng các giải pháp số, nền tảng số chỉ đem lại các lợi ích rời rạc, cục bộ, hiệu quả nhất thời, ngắn hạn.

Để kiến tạo được hệ sinh thái cộng tác mong muốn, các bên, đặc biệt là phía chủ dự án, cần thay đổi cơ bản tư duy làm dự án, chuyển dịch mô thức sang hướng cộng tác, tin cậy, minh bạch; đồng thời cần nghiên cứu vận dụng hình thức hợp đồng có sự cộng tác, hợp tác giữa các bên ngay từ giai đoạn đầu triển khai dự án (như hình thức hợp đồng IPD – Integrated Project Delivery đang được nhiều tổ chức nước ngoài đề cập). 

Hình 3. Chuyển dịch tư duy để thích ứng với hệ sinh thái Projects 5.0 [3]

Hình 4. Chuyển đổi số với ngành xây dựng công trình. Nguồn: WEF

Quản lý rủi ro, hướng vào bên trong, nhìn lại bản thân

Rủi ro được định nghĩa là một biến cố trong tương lai có khả năng xảy ra và sẽ ảnh hưởng đến dự án. Trước đây, các rủi ro được hiểu là có ý nghĩa tiêu cực, tức là có tác động xấu đến các mục tiêu của dự án. Tuy nhiên, nghiên cứu rủi ro hiện đại còn xem xét đến các rủi ro tích cực đem lại các cơ hội cho dự án.

Theo đó, dự án thường đối mặt với nhiều rủi ro được phân loại thành các nhóm chính như: kinh tế, tài chính, pháp luật, lãnh đạo điều hành, thiết kế, mua sắm, thi công … Quản lý các loại rủi ro dự án đòi hỏi phải có phương pháp phù hợp, được chú trọng ngay từ giai đoạn đầu triển khai dự án và được duy trì, cập nhật trong suốt quá trình thực hiện dự án.

Rủi ro dự án lớn nhất là ở chính bản thân mình.

Có nhiều loại rủi ro dự án cần được quản lý nhưng rủi ro lớn nhất, chính là rủi ro nằm ở bản thân mỗi người làm dự án.

Dù là người có thẩm quyền cao nhất của tổ chức, người chỉ đạo dự án, người quản lý dự án, người phụ trách chuyên môn, kỹ sư hay nhân viên, khi tham gia dự án mỗi người đều đóng góp vào rủi ro tổng thể dự án bằng các hành vi, ứng xử, xét đoán và quyết định của mình. Đặc biệt là khi các hành vi, ứng xử, xét đoán và quyết định đó được dựa trên các thành kiến, thiên kiến và tư duy lấy cái tôi làm trung tâm hoặc dựa trên sự thiếu hiểu biết mà bản thân mình không đủ khiêm nhường để nhận ra.

Nhiều khi các thành kiến, thiên kiến, tư duy lấy cái tôi làm trung tâm đã ăn sâu, bám rễ trong mỗi chúng ta và “vô thức” điều khiển các lựa chọn, quyết định của bản thân mình trong quá trình làm dự án. Đó có thể là ưu tiên cho người thân hay chọn nhà thầu “quen biết” hoặc không chấp nhận các ý kiến, quan điểm, giải pháp trái với lợi ích vị kỷ của mình… Nhiều quyết định dự án được đưa ra vội vàng, thiếu dữ liệu hoặc thông tin bị méo mó và đôi khi không dựa trên lợi ích và giá trị đem lại cho tổ chức mà mình phục vụ.

Hình 5. Lăng kính của người làm dự án với nhiều định kiến, thiên kiến

Hiển nhiên là trong mỗi người chúng ta đều có nhiều thành kiến, thiên kiến và sẽ là không tưởng nếu nghĩ rằng có thể dễ dàng loại bỏ chúng. Nhưng khi nhận thức được vai trò quan trọng của tư duy đạo đức và nhận biết được các thành kiến, thiên kiến của mình, chúng ta sẽ cẩn trọng hơn trong các hành vi, ứng xử, công tâm hơn trong xét đoán và ra quyết định, dưới sự soi rọi của 10 tiêu chuẩn trí tuệ phổ quát: tính rõ ràng, tính đúng đắn, tính chính xác, tính liên quan, chiều sâu vấn đề, chiều rộng vấn đề, tính logic, tính quan trọng, tính công bằng và tính hoàn chỉnh.

Thực hiện: Trương Văn Thiện

Tài liệu tham khảo:

[1] Bent Flyvbjerg, Dan Garner. How Big Things Get Done. Currency New York, 2023.

[2] Project Management Institute. Pulse of the ProfessionÒ 2023 – Power Skills, Redefining Project Success, 14^th Edition.

[3] McKinsey & Company. An ecosystem of partners: The foundation of capital project excellence.

---